大视野|安联保险集团转型策略全解析,一个国际巨头的自我修养

原标题:大视野|安联保险集团转型策略全解析,一个国际巨头的自我修养

转型,并不仅仅是中国保险公司需要面对的问题。

不进则退,在各行各业日新月异的时代,哪怕是发达保险市场中底子最为坚实的全球化保险集团,也同样在谋求转型。德国安联保险集团作为全球最大的综合性金融集团之一,同样在转型的路上。

今天,就以德国安联保险集团为例,为读者展示在当前的市场环境下,一家全球老牌保险集团转型及发展的秘诀。

分解目标,因地制宜,推动集团整体向高质量发展转型

在地缘政治不稳定、人口和社会环境变化、持续低利率和经济前景的不确定、数字化进程等宏观环境之下,安联保险集团2015年提出五大方面的复兴战略计划,从而使集团向高质量发展转型。

安联保险集团复兴计划

以客户为中心战略:要求NPS(净推荐值,一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数)2018年较2015年(50%)提升25个百分点,并成为市场同业中NPS的领先者。

全面数字化战略:要求简化产品和业务流程,专注数字化技术和平台研发,每年通过效率提升,节约10亿欧元成本。

卓越经营战略:要求将保险业务的质量提高到新高度,通过先进的分析方法和优秀的人才,提高业务增长率和利润率,将财产险综合成本率降至94%以下,人身险ROE超过10%且新业务价值率超过3%。

创新发展战略:要求线上保险业务2020年达到100亿欧元。

包容选贤战略:要求提升员工企业家精神、创新思维和跨团队协作能力,IMIX(即包容性和精英管理指数,通过向全球员工发放调查问卷的形式测算)指标从2015年的68%提升至2018年的72%。

在集团战略之下,安联集团通过向各子公司分解战略目标,强化激励和考核,保证整体战略落地:

围绕集团战略目标,全球各子公司制定三年实施规划;

将董事会人员的绩效薪酬从短期、中期和长期三个层面与执行情况挂钩,引导关注长期目标;

设置战略执行情况追踪指标,并按月监测。追踪指标既包含量化指标,也包含NPS、数字化程度等非量化指标,保证追踪的全面性。

安联保险集团追踪战略执行的主要指标

对于身处不同地域、不同市场的子公司,安联集团实施差异化经营策略,匹配差异的策略目标和资源投入,从而调动每个地方的积极性:

巩固在成熟市场的领先地位。在德国、欧洲西南部等地区,通过业务结构优化、销售能力建设和客户经营等巩固领先地位;

挖掘新兴市场增长潜力。在欧洲中东部市场,安联集团逐渐由分散性经营向一体化推进,旨在快速提升当地市场份额;在业务增速较快的亚太地区,安联加大战略投入,通过建立区域性公共平台支持规模小但利润率高的公司发展;

放弃亏损地区业务。安联集团先后出售奥尔登堡银行、台湾人寿、韩国人寿,从而改善集团ROE水平。

重视IT基础设施与数字化网络建设,提升集团一体化经营水平

集团内子公司一体化经营有利于整合资源、发挥规模效应,同时降低成本,而一体化经营正有赖于IT基础设施及数字化网络的建设。

安联集团早在2010年之前就建设了一些基础性共享服务设施。2010年,为了进一步整合资源、降低成本,安联集团正式建立了统一共享中心(AMOS),推动将安联向数字化集团转型,通过标准化、流程化和统一的商业模式,降低全球子公司管理的复杂度,从而降低成本,提高效率。

从2010年至今8年中,AMOS的发展经过了以下几个阶段:

1. 通过建立运营服务数字化平台,整合集团内部的共享职能和资源。在AMOS成立前,安联就不断推动全球子公司的业务流程和组织架构标准化。集团内部相对统一的运营模式为AMOS成立后快速整合共享职能奠定坚实的基础。AMOS成立后,持续整合分散在集团内部的共享职能,确立为全球子公司提供IT基础设施建设、平台和应用开发、商业服务三大方向,包括核心业务平台、商业智能和大数据平台、财会报表平台、人力资源和合规平台、全球服务资源平台、全球保险运营中心、安联内部咨询等方面的共享服务。

2. 重组内部架构,细化服务内容,弥补短板。为适应2015年安联集团复兴计划中的全面数字化战略要求,AMOS根据集团战略和子公司需求对内部架构进行重组。2016年,AMOS将原有的基础设施、应用平台、商业服务三大服务板块细分为八大服务支柱,包括架构和信息安全、全球运营平台、客户平台、全球产品线、全球发布网络、解决方案管理、CEO支持等,分别提供精细化的数字解决方案。同时,AMOS内部提出20/15计划,即为了在2020年协助实现集团数字化目标,在2015年前弥补自身存在的短板,确定快速交付数字化转型项目、提供更稳定的运营系统等具体任务目标。

3. 加强IT基础设施建设,建立全球应用平台。安联保险集团将IT基础设施建设作为支撑数字化的关键,主要包括安联全球网络、数据中心整合、安联虚拟客户端、全球身份和访问管理。同时,持续推进全球应用平台开发,AMOS应用程序架构主要分三个板块,一是移动和互联网应用系统,二是安联保险核心业务系统,三是全球分析平台。通过全球应用平台建设,为客户提供一致的数字化体验。

安联保险集团IT基础设施建设内容

安联保险集团应用平台建设内容

当然,IT基础设施及网络平台的建设离不开大量的持续的投入。2010年-2016年,安联保险集团对AMOS的年均投入超过3亿欧元,主要集中在软件投资及运营设备采购等方面。随着AMOS职能的不断丰富,人力成本也不断增加,全球员工数量从2011年1711人增长到2015年的4314人。不过,投入的回报已经开始显现。通过规模效应降低运营成本,较为成熟的共享服务板块在2015年已实现盈亏平衡。

整合各子公司现有资源,建立统一的销售、服务体系

在销售环节,安联集团建立了统一的销售体系,从而更好地发挥各子公司之间的协同作用。

首先,安联从集团层面协调各子公司的销售计划。安联在集团总部设立CMO(首席市场官),并在总部和子公司分设管委会,根据市场情况制定年度销售及新产品投放计划,协调保险子公司与销售公司之间的沟通协作,以实现最大化的客户资源协同。

在组织架构上,安联设立了独立的销售子公司,统一管理代理人渠道,逐步整合直销和经纪渠道,销售各子公司保险产品。

同时,为落实内部以客户为中心的协同机制,安联设立了相关的考核体系,将NPS(净推荐值)和目标客户增长等关键指标纳入各子公司KPI考核体系。

此外,安联对其全球的服务网络资源进行整合,从而提升服务水平。例如,2014年,安联集团通过整合安联全球汽车、安联全球援助、安联全球护理三家公司的服务资源,成立安世联合(Worldwide Partners),目前,安世联合已成为世界领先的B2B2C服务提供商。

坚持创新驱动,探索生态圈+科技孵化器

在当前的科技浪潮之下,安联集团除保持现有经营领域中的优势,也在技术创新、服务创新和商业模式创新等方面加大投入和布局,为集团长远发展注入新动能。

顺应移动互联时代的需求,安联加快自身生态圈的构建。对内部,安联将其保险核心业务系统ABS打造成为开放的平台解决方案,合作的保险公司或IT公司可以免费接入系统并查看代码,各方在资源公开的平台上共同开发系统;对外部,安联接入其他创新平台和应用程序,消费者不需要登录安联集团的APP或者网站,可直接在第三方平台上选择安联的产品和服务,通过流量导入快速扩展市场份额。

同时,安联也在探索创新的商业模式。一是通过初创公司孵化快速扩展产业边界,安联集团旗下设有创业孵化器公司Allianz X,专注于保险、资产管理、协助服务领域的创新性业务,发掘有潜在价值的创业公司对其进行投资开发;二是通过成立独立实验室培育创新项目,安联成立了“全球数字工厂”,由不同国家的专家和技术人员组成的客户体验专家团队在6-8周内完成用户需求探索、跟踪数字化进程、将用户概念转化为数字型解决方案、将解决方案推广到其他国家的全过程。

附:安联保险集团简介

德国安联保险集团是全球最大的综合性金融集团之一,旗下有主要集中于保险业务的Allianz Group,提供全球医疗、车辆等服务的Allianz Partners,专注于资产管理管理的PIMCO和Allianz GI。

安联保险集团组织架构简图

安联的业务范围遍布全球,在全世界70多个国家和地区为8500多万客户提供保险和资产管理解决方案。其中,欧洲、美国等发达市场业务占比达到80%以上,亚太、拉美等新兴市场业务占比为10%左右。

从业务结构上看,安联旗下各业务板块发展较为均衡,其财产险和人身险收入占比基本稳定在40%和55%左右,资管业务以第三方资管为主,截至2017年末,资管规模1.96万亿欧元,其中第三方资产占比73.9%。

同时,安联三大板块的业务均保持高质量发展。财产险板块综合成本率维持在94.5%左右;人身险价值均保持较快增长,2017年内含价值和新业务价值分别为362.4亿欧元和18.8亿欧元,同比分别增长14.1%和30.0%;资产管理板块成本收入比持续下降,2017年达到61.9%。

从经营结果来看,安联集团利润持续增长,资本实力稳步提升。自2013年来,安联保险集团营业利润连续增长,2017年达111.0亿元,同比增长0.4%,同时,总资产也保持增长,2017年总资产逾9000亿欧元。安联集团在2018年世界《财富》500强中排第38位,高于中国人寿集团的排名。

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